„Eigentlich bin ich ganz anders, ich komm nur so selten dazu“

An die guten Vorsätze von Neujahr erinnern wir uns zwar noch ….  aber wirklich verändert haben die meisten ein paar Tage später nur wenig. Statt sich nun über sich selbst zu ärgern und sich Unfähigkeit oder mangelnde Disziplin vorzuwerfen: hier ein Vorschlag, wirklich etwas zu ändern!

Aufzuhören, alles selbst machen zu wollen oder anzufangen aufmerksam zuzuhören – unser Verhalten zu ändern, heißt immer auch alte Gewohnheiten durch neue zu ersetzen. „Gewohnheiten sind gespeicherte Lösungen“ formuliert  Steve Pavlina und weist damit auf einen wichtigen Aspekte hin: Was wir ändern wollen, war bisher eine durchaus brauchbare Lösung! Diese zu verwerfen und ab jetzt etwas anders zu machen, fällt uns oft schwer.

„Immunity to change“ nennen Robert Kegan und Lisa Laskow Lathey das. Und behaupten: was Veränderungen blockiert, ist nicht unbedingt Unfähigkeit oder die Angst vor Veränderung. Gut gelernte Verhaltens-muster zu ändern ist schwierig, weil zu jedem unserer guten Vorsätze meist eben auch widersprechende Commitments existieren. Neben dem guten Vorsatz verfolgen wir unbewußt auch ganz andere Ziele. Das gilt selbst dann, wenn wir unser bisheriges Verhalten jetzt als unangemessen und  nicht zielführend einschätzen.

Diese Erkenntnis darf man nutzen um Verhalten wirklich zu ändern! Kegan und Laskow Lathey haben mit ihrer Immunity-to-Change Map eine wirksame Übung dazu entwickelt. 4 Schritte schlagen sie vor:

  1. Das Ziel der Veränderung beschreiben und als Commitment formulieren: Was genau will ich verbessern und was nehme ich mir vor zu tun?
  2. Aufmerksam nachfragen: was tue ich denn tatsächlich – oder auch nicht – sobald ich beginne, meinen guten Vorsatz umzusetzen. Sind das Verhaltensweisen, die mich meinem Ziel näher bringen? Fange ich beispielsweise an, Kollegen um Unterstützung zu bitten oder Mitarbeiter zu ermuntern,  ein Problem selbst zu lösen? Oder erledige ich „das eben schnell“ selbst? Oft wird klar: was ich wirklich tue, bringt mich meinem Ziel nicht näher, ich mache etwas anderes stattdessen.
  3. Der dritte Schritt ist entscheidend: Erforschen, welche Sorgen und Verpflichtungen mir noch wichtiger sind als mein Veränderungsziel! Diese konkurrierenden Commitents  stecken hinter dem „Verhalten anstelle von … “ und sind manchmal nicht leicht zu entdecken.
    Es kann hilfreich sein, sich möglichst lebhaft das zielführende Verhalten vorzustellen und zu spüren welche Ängste dabei auftauchen. Diese Gefühle bringen uns auf die Spur, was für uns noch wichtiger als das Veränderungsziel ist.
  4. Darauf aufbauend wird ein neues Commitment formuliert: Wenn ich mir vornehme, daß .… (1) und nun auch weiß, was mir dabei sonst noch wichtig ist …. (3) – Was ist dann ein sinnvolles Commitment? Genau das kann und werde ich also tun, um mein Ziel zu erreichen!

 

Das neue Commitment berücksichtigt den guten Vorsatz und was mir noch wichtig ist – das macht es leichter, Verhalten wirklich zu ändern. Und zu werden, wer man ist …

 

Quelle: Robert Kegan und Lisa Laskow Lahey: Immunity to change. HBR Press, 2009

Zitat Ödön von Horvath

Innehalten und neu ausrichten

Zum Ende eines Jahres nutzen viele Menschen die Tage, um innezuhalten und Bilanz zu ziehen. Nicht nur als  Zuschauer die offiziellen und medialen Jahresrückblicke zu verfolgen, sondern selbstbewußt auch die eigenen Erlebnisse und Erfahrungen anzusehen:
Was habe ich im Lauf dieses Jahres erlebt und was waren die 5 Highlights? Welche Begegnungen mit anderen Menschen möchte ich nicht missen? Was waren meine wichtigsten Erkenntnisse in diesem Jahr?

Wer mag, kann für die wichtigsten Lebensbereiche aufzeichnen:
was ist gut gelaufen in diesem Jahr, was habe ich erreicht,
worauf darf ich stolz sein (+)
was ist (noch) nicht geschafft, wo habe ich Chancen verpasst (-)

Und als nächsten Schritt lohnt es, Antworten  zu finden auf die Fragen:
Wo stehe ich? Bin ich wirklich zufrieden? Habe ich die Prioritäten richtig gesetzt? Das verfolgt, was mir wirklich wichtig und wertvoll ist?
Wo will ich hin und welche Weichen möchte ich dafür im nächsten Jahr stellen? Auf welche Ressourcen kann ich dabei zurückgreifen und wo kann ich die notwendige Kraft schöpfen?

Gerade in unsicheren Zeiten und auch wenn wir niemals wissen, ob sich all unser Engagement in der Zukunft als lohnend erweisen wird, ist es umso wichtiger, sich an den eigenen Werten und Zielen auszurichten!

Achtsam sein

Das Konzept der Achtsamkeit, entwickelt von Jon Kabat-Zinn, hat sich im therapeutischen Bereich längst als wirksam erwiesen. Längst kommt kein Seminar zum Thema Stressmanagement noch ohne Übungen zur Achtsamkeit aus. Und Studien zeigen, daß Konzentration, Kreativität und die Problemlösungsfähigkeit  durch regelmäßige Meditation verbessert werden.

Wenn ich im Coaching über Achtsamkeit spreche oder im Workshop zu einer kleinen Übung einlade, sehe ich meist skeptische Gesichter. Ist das nicht zu esoterisch und irgendwie ganz weit weg davon, Probleme im Job in den Griff zu bekommen? Mit diesen anfänglichen Bedenken befinden sich meine Kunden in guter Gesellschaft, meint der Harvard Business Manager nach einer Umfrage unter knapp 700 Führungskräften. Das Interesse ist jedoch trotzdem groß und in vielen Unternehmen werden inzwischen erste – und gute Erfahrungen damit gesammelt.  lesen

Einfach ausprobieren empfehle ich, für den Einstieg eignen sich kleine Übungen, die nur wenig Zeit und Aufwand beanspruchen und sich leicht in den (Arbeits-)Alltag integrieren lassen. Eine gute Einführung und erste Anleitungen finden sich auf mind.org  oder wer mag, lädt sich eine App dafür aufs smartphone wie beispielsweise 7mind.de oder headspace.com.

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen!

Arbeit 4.0 – was ist den Menschen wichtig?

Globalisierung, Digitalisierung und nicht zuletzt demografischer Wandel treiben die Veränderung unserer Arbeitswelt. Arbeit 4.0 ist ein Trendthema und auf Kongressen, in Fachzeitschriften und blogs finden sich mehr oder weniger substantielle Analysen und Prognosen, wie die Arbeit  der Zukunft aussehen wird oder soll.

Den Wandel der Arbeitswelt auch im Sinne der Menschen zu gestalten, setzt voraus, deren Wünsche und Ansprüche zu kennen  – dies gilt für Unternehmen, Sozialpartner und die Politik. Da lohnt es sich nachzufragen und genau das hat die von nextpractice durchgeführte Studie „Wertewelten Arbeit 4.0. getan. Mithilfe eines intuitiven Verfahrens, das quantitative und qualitative Aspekte kombiniert, gelingt es die Antworten aus mehr als 1200 Interviews zu verdichten.  Aus der  Einschätzung der heutigen und zukünftig erwarteten Arbeitswelt werden sieben unterschiedliche Wertewelten der Arbeit beschrieben.

Die Ergebnisse liefern eine sehr detaillierte Beschreibung, was Beschäftigte beispielsweise von Flexibilisierung und Digitalisierung der Arbeit erwarten und welchen Stellenwert sie Bildung und Qualifizierung, sozialer  Sicherung, oder Partizipation  zuordnen.  Nicht überraschend aber bemerkenswert klar wird, wie unterschiedlich die Chancen der Veränderungen gesehen werden und wie differenziert die Bedürfnisse der Menschen mit Blick auf Arbeitswelt und sonstige Lebensbereiche sind.  Die vielleicht wichtigste Empfehlung der Studie ist daher wohl, diese unterschiedlichen Erwartungen bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen von Arbeit zu berücksichtigen und zum Wohl der Gesamtgesellschaft zu nutzen.

Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“

http://www.arbeitenviernull.de/mitmachen/wertewelten/studie-wertewelten.html

Und wer jetzt neugierig geworden ist, kann schnell anhand weniger Fragen herausfinden, welcher der 7 identifizierten Wertewelten er angehört: http://www.arbeitenviernull.de/mitmachen/wertewelten.html

Raus aus der Opferrolle!

Sie kennen das: der Kunde akzeptiert das Angebot nicht, Ihr Chef lehnt die Beförderung ab, der Kollege verabschiedet sich ins Wochenende obwohl die Projektplanung noch lange noch nicht abgeschlossen ist …. ärgerlich! Und schnell ist man dabei, auf den anderen zu schimpfen, ihm  fehlende Kompetenz vorzuwerfen oder negative Absichten zu unterstellen.

Der Vorteil dabei:  wir müssen uns nicht damit beschäftigen, was wir vielleicht  beigetragen haben, sondern können uns selbst weiterhin als kompetent und engagiert sehen. Zudem zieht Empörung und Jammern manche Menschen an, im besten Fall einen Retter, in jedem Fall andere Opfer und schon erhält das gekränkte  Selbst Bestätigung und man fühlt sich deutlich besser!

Der Nachteil ist: Wir legen unser Leben in die Hände von anderen und machen uns abhängig von den Entscheidungen und Handlungen anderer.  Natürlich können wir uns auch darüber beschweren… siehe oben.

Der Ausweg heißt: „Die Entscheidung liegt bei Dir“  wie Reinhard K. Sprenger formuliert. Statt auf andere zu zeigen, ist es meist wirkungsvoller selbst Verantwortung für das eigene Leben zu übernehmen.  Was genau stört mich, was kann ich an dieser Situation verändern, was kann ich anders machen, was sind meine Alternativen? Meist haben wir mehr Handlungsspielraum, als auf den ersten Blick ersichtlich ist. Es stärkt in jedenfalls das eigene Selbstbewußtsein und erhöht die Chance, die Situation für mich selbst passend zu gestalten.

Wenn sich das jetzt „leicht gesagt“ anhört, hier eine kleine Übung zum ausprobieren:
Denken Sie an eine Situation  in der Sie  das Gefühl haben, Sie können gar nicht anders reagieren. Stellen Sie sich nun vor, wie z.B. Ihr Kollege,  Ihr Chef oder ein Sportler reagieren würden. Setzen Sie sich auf seinen Stuhl und betrachten Sie eine konkrete Szene mit seinen Augen – was würde er sagen und tun? Probieren Sie einfach verschiedene „Besetzungen Ihrer Rolle“ aus, als wären Sie Regisseur und sollten die Szene möglichst erfolgreich inszenieren. Vermutlich ist es ganz spannend, verschiedene  Personen dabei zu beobachten, wie sie mit der Situation umgehen würden.  Ein paar gute  Anregungen sind sicherlich dabei. Und ja: die Welt kann man damit nicht ändern. Aber sich selbst und damit seine Welt schon!

Leidenschaftlich oder mit kühlem Kopf

Ob der Kollege leidenschaftlich für eine Entscheidung plädiert oder mit kühlem Kopf argumentiert, hängt nicht nur davon ab, wie er persönlich tickt. Auch unsere kulturelle Prägung entscheidet, welches Verhalten in Verhandlungen und Meetings angemessen erscheint. Spannend wird es, wenn emotional geführte Diskussionen mit einer kritischen Auseinandersetzung verwechselt und oder gar negativ bewertet werden. Emotionalität im Ausdruck und Konfrontation bzw. Konfliktvermeidung sind interkulturell betrachtet nämlich zwei unabhängige Dimensionen. Für erfolgreiche Verhandlungen ist es gut zu wissen, was der Gesprächspartner für angemessen hält und wie Vertrauen aufgebaut werden kann.

“Getting to Si, Ja, Oui, Hai, and Da” gibt einen lebendigen und hilfreichen Überblick über typische kulturelle Muster – interessant für alle, die mit Kollegen auf internationaler Ebene arbeiten.

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Feedback – Lichtblick für blinde Flecken

„Gib mir doch bitte Feedback“  – das hört man eher selten in Büros, eher ein „Da wäre dringend ein klares Feedback nötig“.  Feedback wird also gerne gegeben, um anderen mitzuteilen, wie man sie sieht. Die Chance aus Empfängersicht, die blinden Flecken in der Selbstwahrnehmung  zu erhellen und sich persönlich zu entwickeln, wird jedoch eher zögerlich genutzt.

Dabei ist Feedback eigentlich ein wirksames Instrument, vor allem wenn Kooperation wichtig ist und wenn Konflikte auftreten.  Mißverständnisse können ausgeräumt und Beziehungen geklärt werden, Vertrauen und Wir-Gefühl im Team gestärkt werden. Als Führungsinstrument eingesetzt, eignet sich aufgaben- und sachbezogenes Feedback, um Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern.

Auch Führungskräfte selbst profitieren von einer konstruktiven Rückmeldung, wie sie als Persönlichkeit wahrgenommen werden und wie ihr Verhalten auf Mitarbeiter und Kollegen wirkt. Den eigenen Führungsstil kritisch zu hinterfragen, kann unternehmensweit durch die Einführung eines 360° Feedbacks gefördert werden, Führungskräfte dürfen aber auch selbst die Initiative ergreifen und um Feedback bitten.

Im Alltag ist es den Beteiligten jedoch oft unangenehm,  das Verhalten des Gegenübers ehrlich und deutlich anzusprechen. Damit die Differenz von Selbstbild und Fremdbild als hilfreich gesehen wird, sollten daher einige Regeln eingehalten und geübt werden.  Grundsätzlich gilt: Feedback ist ein Angebot und der Empfänger entscheidet, ob er es annimmt oder eben nicht! Und dann sind Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch die Stichworte, anhand derer ein konstruktives Feedback gegeben wird.

Wer Feedback gibt, achtet darauf

– möglichst konkret, ohne Interpretationen und Bewertungen zu beschreiben, was er wahrnimmt und welche Wirkung dieses Verhalten auf ihn hat.
– konstruktiv zu sein und zu sagen, welches Verhalten aus der eigenen Sicht möglicherweise besser geeignet wäre, die gewünschte Wirkung zu erzielen.
–  auch positives Verhalten und nicht nur negative Punkte anzusprechen.  Wer allerdings nach der Sandwichmethode positives nur formal nennt und nicht ernst meint,  braucht sich über eine skeptische Reaktion nicht zu wundern.

Wer Feedback entgegennimmt, achtet darauf
–  aufmerksam zuzuhören und den anderen ausreden lassen.
– sich nicht zu rechtfertigen oder verteidigen. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, was der andere meint  – daher gerne Verständnisfragen stellen.
– dankbar zu sein für Feedback, auch wenn es nicht in der perfekt formuliert wurde.

Damit wird Feedback für beide Beteiligten ein konstruktives und positives Gespräch.
Wenn allerdings ein Kritikgespräch angemessen ist, ist ein Kritikgespräch zu führen! Auch das sollte konstruktiv sein, aus dem Wunsch wird jedoch ein Anspruch und evt. eine Vorgabe.

VUCA – eine Einladung

VUCA  (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) ist mittlerweile im Unternehmensalltag spürbar. Die vier Begriffe stellen Führungskräfte vor enorme Herausforderungen –  in ihrer Rolle und ganz persönlich.  Hier eine Einladung, die jeweils darin schlummernden Lösungspotenziale für sich zu entdecken.

Mit einem Augenzwinkern empfehlen sie  Führungskräften im volatilen Umfeld:  Pragmatismus statt Prinzipientreue  und den Verzicht auf „Wir tun so, als ob es stabil wäre“.

Unsicherheit ist ein Problem? Sehen sie es als Lösung an, denn Unsicherheit hilft, die richtigen Fragen zu stellen und verhindert Betriebsblindheit.  Ganz praktisch lässt sich das methodisch mit Kreativitätstechniken oder Szenarien angehen.

Komplexe Situationen sind nicht eindeutig und nicht kausal strukturiert. Das macht es schwer, Ursachen zu erkennen und mit gezielten Maßnahmen eine bestimmte Wirkung zu erreichen. Reduzieren und – das ist ganz wichtig, die Wirkungen beobachten! Auch wenn es schwer fällt: es ist nicht alles kontrollierbar und im Zweifel ist es eine gute Idee, auf die Kompetenz seiner Mitarbeiter zu vertrauen.

Ambiguität  schließlich lädt ein zu Strategien nach dem Muster „Sowohl als auch“.  Eine Vielfalt an Möglichkeiten erlauben je nach Kontext unterschiedliche Antworten in mehrdeutigen Situationen.

Und mal wieder: es kommt mehr denn je auf gute Kommunikation an, um Entscheidungen zu begründen und  trotzdem  Vertrauen aufzubauen.

Klingt anspruchsvoll und ist es auch. Und einen Versuch wert!

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Quelle:  (Selbst-)Führung bei Unsicherheit und Komplexität:  Sei selbst VUCA!, Gerhard P. Krejci, Herbert Schober-Ehmer, OrganisationsEntwicklung, Heft 04 / 2015 , Seite 33 – 35