Authentisch sein! Und was heißt das?

Im Coaching höre ich immer wieder:  „das wäre sicher eine gute Lösung …, aber nicht mir, ich will mich auf keinen Fall verbiegen!“.

Ohne Frage ist es ratsam und zudem stabilisierend für das eigene Selbstbewußtsein,  zu sich selbst und dem, was einem wichtig ist, zu stehen. Das gilt selbstverständlich auch und gerade für Führungskräfte!  Führung, Orientierung geben, Entscheidungen treffen,  andere motivieren und überzeugen verlangt persönlichen  Einsatz und wirkt  auf der zwischenmenschlichen Ebene.  Nicht zuletzt entsteht Vertrauen, wenn jemand meint, was er sagt.

Die weit verbreitete aber etwas naive Idee, man sei authentisch, wenn man sich so gibt wie man ist, greift jedoch zu kurz. Was heißt denn „ wie man ist“?

Die meisten Menschen verfügen über ein breites Repertoire an Verhaltensweisen. Mit Freunden am Wochenende Pläne zu schmieden, ist etwas anderes, als mit Kollegen oder dem Chef über eine große Investition zu diskutieren. Beim Sport wird anders über Leistung und Fehler gesprochen als im Projektmeeting mit einem Kunden.

Was wir tun und sagen, hängt also nicht nur von unseren persönlichen Fähigkeiten und Zielen, sondern entscheidend eben auch von der Situation ab in der wir uns befinden.  Es macht einen Unterschied, ob jemand privat oder beruflich unterwegs ist – einfach weil es unterschiedliche  Rollen gibt. Und es ist durchaus klug, sein Verhalten den rollenspezifischen Erwartungen anzupassen. Wir alle agieren ohne darüber nachzudenken mehr oder weniger „situationsangemessen“.

Was es braucht, ist daher beides: die Situation aufmerksam wahrzunehmen und die eigene Persönlichkeit sicht- und spübar werden zu lassen.

Da ist Reflektion gut: sich selbst und die eigenen Werte zu kennen und zu hinterfragen. Lernen, die eigenen Verhaltensmuster zu verstehen und die Bandbreite der eigenen Möglichkeiten auszuschöpfen.

Wer erfolgreich sein will, darf und sollte also persönlich auftreten und authentisch handeln. Und er tut gut daran sich eine Bühne zu wählen, auf der seine besonderen Stärken gefragt sind und sich wirksam zu inszenieren.

So gelingt die Balance aus authentisch + situationsadäquat.
Coaching bietet für diese Selbstentwicklung einen geeigneten Raum.

Innehalten und neu ausrichten

Zum Ende eines Jahres nutzen viele Menschen die Tage, um innezuhalten und Bilanz zu ziehen. Nicht nur als  Zuschauer die offiziellen und medialen Jahresrückblicke zu verfolgen, sondern selbstbewußt auch die eigenen Erlebnisse und Erfahrungen anzusehen:
Was habe ich im Lauf dieses Jahres erlebt und was waren die 5 Highlights? Welche Begegnungen mit anderen Menschen möchte ich nicht missen? Was waren meine wichtigsten Erkenntnisse in diesem Jahr?

Wer mag, kann für die wichtigsten Lebensbereiche aufzeichnen:
was ist gut gelaufen in diesem Jahr, was habe ich erreicht,
worauf darf ich stolz sein (+)
was ist (noch) nicht geschafft, wo habe ich Chancen verpasst (-)

Und als nächsten Schritt lohnt es, Antworten  zu finden auf die Fragen:
Wo stehe ich? Bin ich wirklich zufrieden? Habe ich die Prioritäten richtig gesetzt? Das verfolgt, was mir wirklich wichtig und wertvoll ist?
Wo will ich hin und welche Weichen möchte ich dafür im nächsten Jahr stellen? Auf welche Ressourcen kann ich dabei zurückgreifen und wo kann ich die notwendige Kraft schöpfen?

Gerade in unsicheren Zeiten und auch wenn wir niemals wissen, ob sich all unser Engagement in der Zukunft als lohnend erweisen wird, ist es umso wichtiger, sich an den eigenen Werten und Zielen auszurichten!

Feedback – Lichtblick für blinde Flecken

„Gib mir doch bitte Feedback“  – das hört man eher selten in Büros, eher ein „Da wäre dringend ein klares Feedback nötig“.  Feedback wird also gerne gegeben, um anderen mitzuteilen, wie man sie sieht. Die Chance aus Empfängersicht, die blinden Flecken in der Selbstwahrnehmung  zu erhellen und sich persönlich zu entwickeln, wird jedoch eher zögerlich genutzt.

Dabei ist Feedback eigentlich ein wirksames Instrument, vor allem wenn Kooperation wichtig ist und wenn Konflikte auftreten.  Mißverständnisse können ausgeräumt und Beziehungen geklärt werden, Vertrauen und Wir-Gefühl im Team gestärkt werden. Als Führungsinstrument eingesetzt, eignet sich aufgaben- und sachbezogenes Feedback, um Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern.

Auch Führungskräfte selbst profitieren von einer konstruktiven Rückmeldung, wie sie als Persönlichkeit wahrgenommen werden und wie ihr Verhalten auf Mitarbeiter und Kollegen wirkt. Den eigenen Führungsstil kritisch zu hinterfragen, kann unternehmensweit durch die Einführung eines 360° Feedbacks gefördert werden, Führungskräfte dürfen aber auch selbst die Initiative ergreifen und um Feedback bitten.

Im Alltag ist es den Beteiligten jedoch oft unangenehm,  das Verhalten des Gegenübers ehrlich und deutlich anzusprechen. Damit die Differenz von Selbstbild und Fremdbild als hilfreich gesehen wird, sollten daher einige Regeln eingehalten und geübt werden.  Grundsätzlich gilt: Feedback ist ein Angebot und der Empfänger entscheidet, ob er es annimmt oder eben nicht! Und dann sind Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch die Stichworte, anhand derer ein konstruktives Feedback gegeben wird.

Wer Feedback gibt, achtet darauf

– möglichst konkret, ohne Interpretationen und Bewertungen zu beschreiben, was er wahrnimmt und welche Wirkung dieses Verhalten auf ihn hat.
– konstruktiv zu sein und zu sagen, welches Verhalten aus der eigenen Sicht möglicherweise besser geeignet wäre, die gewünschte Wirkung zu erzielen.
–  auch positives Verhalten und nicht nur negative Punkte anzusprechen.  Wer allerdings nach der Sandwichmethode positives nur formal nennt und nicht ernst meint,  braucht sich über eine skeptische Reaktion nicht zu wundern.

Wer Feedback entgegennimmt, achtet darauf
–  aufmerksam zuzuhören und den anderen ausreden lassen.
– sich nicht zu rechtfertigen oder verteidigen. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, was der andere meint  – daher gerne Verständnisfragen stellen.
– dankbar zu sein für Feedback, auch wenn es nicht in der perfekt formuliert wurde.

Damit wird Feedback für beide Beteiligten ein konstruktives und positives Gespräch.
Wenn allerdings ein Kritikgespräch angemessen ist, ist ein Kritikgespräch zu führen! Auch das sollte konstruktiv sein, aus dem Wunsch wird jedoch ein Anspruch und evt. eine Vorgabe.

Lassen Sie sich irritieren!

Zugegeben, es ist ein gutes Gefühl, richtig zu liegen. Keine Überraschungen, alles läuft wie geplant. Über das befriedigende „hab ich´s doch gewusst“ hinaus auch noch bewundert zu werden für Ergebnisse, die unsere Erwartungen erfüllen, stärkt das Selbstbewusstsein und steigert die Akzeptanz unter Kollegen.

Dumm nur, dass wir oft nur das sehen, was wir sehen wollen. Beunruhigende Nachrichten überhören wir gerne und diskutieren störende Argumente weg: „Ja, ja, das klingt interessant, aber betrifft uns doch nicht“. Und ein im Brustton der Überzeugung vorgetragenes „das sehen Sie nicht ganz richtig, bisher sind wir damit doch ganz erfolgreich gewesen“ erstickt schnell die weitere Diskussion.  Von Ignoranz über Abwiegeln als Ausnahme von der Regel oder als vorübergehendes Phänomene rationalisiert, bis hin zu ersten widerwillig eingeleiteten defensiven Maßnahmen und schließlich hektischer Betriebsamkeit einer erzwungenen Auseinandersetzung mit der Realität und bitteren Konsequenzen –  wir kennen das.

Diese von Gary Hamel beschriebenen Schritte der Verleugnung finden sich nicht nur in krisenhaften Entwicklungen von Unternehmen, sondern auch im privaten Umfeld: Wir blenden gerne aus, was stört. Das hat Vorteile, solange die Störung klein und sich tatsächlich mit den bewährten Routinen beheben lässt.

Klug ist oft, es auch mal umgekehrt anzugehen:  Je weniger man glaubt zu wissen, desto mehr müssen und können wir hinterfragen. Und desto besser sind wir in der Lage, angemessen auf die Realität zu reagieren. Anstatt Unsicherheit zu beklagen oder sich angesichts großer Veränderungen zu sorgen, ist es heilsam, Irritationen zuzulassen und ernst zu nehmen.

Lassen Sie sich also irritieren, entdecken Sie Widersprüche und hinterfragen Sie Standardantworten!
Was wäre,  wenn unsere bisherige Annahme falsch wäre? Ein paar einfache Fragen helfen dabei:

– Wovon bin ich eigentlich überzeugt?
– Wenn ich diese Überzeugung probeweise aufgebe – was wird dann möglich?
–  Worauf gründet sich diese Überzeugung eigentlich und wie könnte man die Ergebnisse und die Situation sonst noch erklären?

Die Erkenntnisse aus dem kleinen Gedankenexperiment erschüttern vielleicht ein klein wenig unsere bisherige Sicht auf die Dinge  – sie erlauben uns aber, in einer sich schnell verändernden Welt souverän zu handeln.

Verstehen ist nur der erste Schritt

Wer mit Kunden oder Kollegen aus anderen Ländern zusammenarbeitet, merkt sehr schnell: Das läuft anders als hier! Im Urlaub mögen kulturelle Unterschiede mit Neugier und Interesse gesehen werden. Wenn eine Entscheidung  nicht wie erwartet getroffen wird oder Ergebnisse nicht zum vereinbarten Zeitpunkt geliefert werden, schlägt die anfängliche Euphorie allerdings  schnell in Irritation und Frustration um.

Interkulturelle Trainings  tragen dazu bei, Verständnis für den kulturellen Hintergrund von Arbeits- und Führungsverhalten zu schaffen. Sich über fremde Normen und Werte klarzuwerden, ist jedoch nur der erste Schritt. Wer mit anderen konstruktiv und effektiv zusammenzuarbeiten möchte,  muss lernen,  sein Verhalten zu erklären und andere Herangehensweisen zu akzeptieren.  Wo man sich dann auf ein gemeinsames Vorgehen einigt  oder sich anpasst, ist eine Frage, die am besten mit Blick auf gemeinsame Ziele, einer realistischen Einschätzung der Rahmenbedingungen und Ressourcen und nicht zuletzt gegenseitigem Respekt zu beantworten ist.

Führungskräfte sollten Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen,  zu analysieren welche Fähigkeiten noch entwickelt  und welche Haltungen erlernt werden müssen.  Natürlich braucht  Lernen Impulse und Informationen, wie sie in Seminaren, Fachbüchern oder websites angeboten werden. Entscheidend ist aber, im konkreten Arbeitsumfeld  auszuprobieren und zu üben – ohne Anspruch auf Perfektion.

Sich in einer fremden Sprache zu verständigen, ist dafür ein gutes Beispiel: es kommt nicht darauf an, die fehlerfrei zu formulieren oder als native speaker zu glänzen. Wichtiger ist, die eigenen Fragen ausdrücken und Antworten verstehen zu können. Missverständnisse sind in der interkulturellen Zusammenarbeit  ohnehin nicht  immer zu vermeiden – aber jedes Mal  eine Einladung, dazuzulernen

Skeptiker und Bremser im Projektmeeting

Kennen Sie das? Trotz klarer Abstimmung und sorgfältig vorbereiteten Folien läuft das meeting aus dem Ruder: Fragen, die doch eigentlich schon geklärt waren. Endlose Diskussionen, die nichts mit der Agenda zu tun haben. Dabei haben Sie noch  nicht einmal die Fakten und Vorschläge präsentiert, geschweige denn die offenen Punkte zur Sprache gebracht.

Jetzt entnervt zur Ordnung zu rufen oder das meeting zu vertagen, bringt niemanden weiter. Wie also umgehen mit Skeptikern und Bremsern?

Zunächst einmal: Widerstand ist normal, wenn sich etwas verändern soll. Und solange Widerstand offen geäußert wird, besteht immerhin auch die Chance, sachliche und emotionale Stolpersteine in den vorgestellten Plänen zu erkennen und aus dem Weg zu räumen. Informieren und Erklären, Transparenz schaffen und Betroffene einbinden, Vorschläge berücksichtigen oder auch Entscheidungen entschlossen umzusetzen, kann der richtige Umgang mit Widerstand sein.

Eine praktische Erfahrung ist jedenfalls, daß es leichter ist, Widerstand positiv anzugehen, als dagegen anzukämpfen. Ob nun Ängste, sachliche Meinungsverschiedenheiten, Eigeninteressen oder politisch-taktische Überlegungen die Ursache für Störungen und Widerstand sind, ist auf den ersten Blick jedoch oft nicht zu erkennen. Eine bewährte Empfehlung ist daher, zunächst aufzuhören strikt sachlich zu argumentieren. Fragen stellen, Erwartungen klären, zuhören und versuchen zu verstehen, hilft weiter. Das gilt auch, wenn nicht nur emotionale Ursachen sondern auch ein fachlicher Dissens vorliegen. Methodisch lässt sich das leicht lernen, die nötige Offenheit und Souveränität zu entwickeln, ist meist anspruchsvoll!