Feedback – Lichtblick für blinde Flecken

„Gib mir doch bitte Feedback“  – das hört man eher selten in Büros, eher ein „Da wäre dringend ein klares Feedback nötig“.  Feedback wird also gerne gegeben, um anderen mitzuteilen, wie man sie sieht. Die Chance aus Empfängersicht, die blinden Flecken in der Selbstwahrnehmung  zu erhellen und sich persönlich zu entwickeln, wird jedoch eher zögerlich genutzt.

Dabei ist Feedback eigentlich ein wirksames Instrument, vor allem wenn Kooperation wichtig ist und wenn Konflikte auftreten.  Mißverständnisse können ausgeräumt und Beziehungen geklärt werden, Vertrauen und Wir-Gefühl im Team gestärkt werden. Als Führungsinstrument eingesetzt, eignet sich aufgaben- und sachbezogenes Feedback, um Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern.

Auch Führungskräfte selbst profitieren von einer konstruktiven Rückmeldung, wie sie als Persönlichkeit wahrgenommen werden und wie ihr Verhalten auf Mitarbeiter und Kollegen wirkt. Den eigenen Führungsstil kritisch zu hinterfragen, kann unternehmensweit durch die Einführung eines 360° Feedbacks gefördert werden, Führungskräfte dürfen aber auch selbst die Initiative ergreifen und um Feedback bitten.

Im Alltag ist es den Beteiligten jedoch oft unangenehm,  das Verhalten des Gegenübers ehrlich und deutlich anzusprechen. Damit die Differenz von Selbstbild und Fremdbild als hilfreich gesehen wird, sollten daher einige Regeln eingehalten und geübt werden.  Grundsätzlich gilt: Feedback ist ein Angebot und der Empfänger entscheidet, ob er es annimmt oder eben nicht! Und dann sind Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch die Stichworte, anhand derer ein konstruktives Feedback gegeben wird.

Wer Feedback gibt, achtet darauf

– möglichst konkret, ohne Interpretationen und Bewertungen zu beschreiben, was er wahrnimmt und welche Wirkung dieses Verhalten auf ihn hat.
– konstruktiv zu sein und zu sagen, welches Verhalten aus der eigenen Sicht möglicherweise besser geeignet wäre, die gewünschte Wirkung zu erzielen.
–  auch positives Verhalten und nicht nur negative Punkte anzusprechen.  Wer allerdings nach der Sandwichmethode positives nur formal nennt und nicht ernst meint,  braucht sich über eine skeptische Reaktion nicht zu wundern.

Wer Feedback entgegennimmt, achtet darauf
–  aufmerksam zuzuhören und den anderen ausreden lassen.
– sich nicht zu rechtfertigen oder verteidigen. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, was der andere meint  – daher gerne Verständnisfragen stellen.
– dankbar zu sein für Feedback, auch wenn es nicht in der perfekt formuliert wurde.

Damit wird Feedback für beide Beteiligten ein konstruktives und positives Gespräch.
Wenn allerdings ein Kritikgespräch angemessen ist, ist ein Kritikgespräch zu führen! Auch das sollte konstruktiv sein, aus dem Wunsch wird jedoch ein Anspruch und evt. eine Vorgabe.

VUCA – eine Einladung

VUCA  (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) ist mittlerweile im Unternehmensalltag spürbar. Die vier Begriffe stellen Führungskräfte vor enorme Herausforderungen –  in ihrer Rolle und ganz persönlich.  Hier eine Einladung, die jeweils darin schlummernden Lösungspotenziale für sich zu entdecken.

Mit einem Augenzwinkern empfehlen sie  Führungskräften im volatilen Umfeld:  Pragmatismus statt Prinzipientreue  und den Verzicht auf „Wir tun so, als ob es stabil wäre“.

Unsicherheit ist ein Problem? Sehen sie es als Lösung an, denn Unsicherheit hilft, die richtigen Fragen zu stellen und verhindert Betriebsblindheit.  Ganz praktisch lässt sich das methodisch mit Kreativitätstechniken oder Szenarien angehen.

Komplexe Situationen sind nicht eindeutig und nicht kausal strukturiert. Das macht es schwer, Ursachen zu erkennen und mit gezielten Maßnahmen eine bestimmte Wirkung zu erreichen. Reduzieren und – das ist ganz wichtig, die Wirkungen beobachten! Auch wenn es schwer fällt: es ist nicht alles kontrollierbar und im Zweifel ist es eine gute Idee, auf die Kompetenz seiner Mitarbeiter zu vertrauen.

Ambiguität  schließlich lädt ein zu Strategien nach dem Muster „Sowohl als auch“.  Eine Vielfalt an Möglichkeiten erlauben je nach Kontext unterschiedliche Antworten in mehrdeutigen Situationen.

Und mal wieder: es kommt mehr denn je auf gute Kommunikation an, um Entscheidungen zu begründen und  trotzdem  Vertrauen aufzubauen.

Klingt anspruchsvoll und ist es auch. Und einen Versuch wert!

zum Artikel

Quelle:  (Selbst-)Führung bei Unsicherheit und Komplexität:  Sei selbst VUCA!, Gerhard P. Krejci, Herbert Schober-Ehmer, OrganisationsEntwicklung, Heft 04 / 2015 , Seite 33 – 35

 

 

Und sie ändert sich doch

Unternehmenskultur zu verändern gilt als schwierig und die Meilensteinplanung in Change Projekten gerät regelmäßig in Argumentations- und Zeitnot. Eine aktuelle Umfrage veröffentlicht dazu erstaunliche Ergebnisse: mehr als zwei Drittel der Befragten gaben an, die Kultur Ihres Unternehmens habe sich in den letzten 2 Jahren durchaus deutlich oder sogar dramatisch geändert.

Allerdings weicht die erlebte Kultur(-veränderung) oft ereheblich von der vom Management erwünschten Zielkultur ab. Unternehmenskultur verändert sich also doch – möglicherweise ist dabei in der Realität aber weder das Vorbild von Führungskräften überzeugend noch wurden die erwünschen Verhaltensweisen ausreichend attraktiv und belohnt wahrgenommen.

Entscheidend ist also, die Zielkultur klar zu definieren und daraus sehr konkret abzuleiten, welche Rahmenbedingungen geändert werden müssen um gewünschtes Verhalten zu belohnen.

zur Studie

Lassen Sie sich irritieren!

Zugegeben, es ist ein gutes Gefühl, richtig zu liegen. Keine Überraschungen, alles läuft wie geplant. Über das befriedigende „hab ich´s doch gewusst“ hinaus auch noch bewundert zu werden für Ergebnisse, die unsere Erwartungen erfüllen, stärkt das Selbstbewusstsein und steigert die Akzeptanz unter Kollegen.

Dumm nur, dass wir oft nur das sehen, was wir sehen wollen. Beunruhigende Nachrichten überhören wir gerne und diskutieren störende Argumente weg: „Ja, ja, das klingt interessant, aber betrifft uns doch nicht“. Und ein im Brustton der Überzeugung vorgetragenes „das sehen Sie nicht ganz richtig, bisher sind wir damit doch ganz erfolgreich gewesen“ erstickt schnell die weitere Diskussion.  Von Ignoranz über Abwiegeln als Ausnahme von der Regel oder als vorübergehendes Phänomene rationalisiert, bis hin zu ersten widerwillig eingeleiteten defensiven Maßnahmen und schließlich hektischer Betriebsamkeit einer erzwungenen Auseinandersetzung mit der Realität und bitteren Konsequenzen –  wir kennen das.

Diese von Gary Hamel beschriebenen Schritte der Verleugnung finden sich nicht nur in krisenhaften Entwicklungen von Unternehmen, sondern auch im privaten Umfeld: Wir blenden gerne aus, was stört. Das hat Vorteile, solange die Störung klein und sich tatsächlich mit den bewährten Routinen beheben lässt.

Klug ist oft, es auch mal umgekehrt anzugehen:  Je weniger man glaubt zu wissen, desto mehr müssen und können wir hinterfragen. Und desto besser sind wir in der Lage, angemessen auf die Realität zu reagieren. Anstatt Unsicherheit zu beklagen oder sich angesichts großer Veränderungen zu sorgen, ist es heilsam, Irritationen zuzulassen und ernst zu nehmen.

Lassen Sie sich also irritieren, entdecken Sie Widersprüche und hinterfragen Sie Standardantworten!
Was wäre,  wenn unsere bisherige Annahme falsch wäre? Ein paar einfache Fragen helfen dabei:

– Wovon bin ich eigentlich überzeugt?
– Wenn ich diese Überzeugung probeweise aufgebe – was wird dann möglich?
–  Worauf gründet sich diese Überzeugung eigentlich und wie könnte man die Ergebnisse und die Situation sonst noch erklären?

Die Erkenntnisse aus dem kleinen Gedankenexperiment erschüttern vielleicht ein klein wenig unsere bisherige Sicht auf die Dinge  – sie erlauben uns aber, in einer sich schnell verändernden Welt souverän zu handeln.

Intuition – auf die innere Stimme hören

„Das war eine Bauchentscheidung“ klingt nicht gerade nach einem professionell überzeugenden Argument. Trotzdem kann es sich lohnen, nicht nur Zahlen, Daten und Fakten zu analysieren,  sondern auch die eigene Intuition zu Wort kommen zu lassen.

Entscheidungen können immer öfter trotz – oder gerade wegen einer Flut von Daten und Analysen nicht schnell und fundiert genug getroffen werden. Je unübersichtlicher die Situation ist, je mehr Optionen es gibt, umso wichtiger wird der innere Kompass um Erfahrungen abzurufen und subtile Signale der Umwelt wahrzunehmen. Dann kann die Kraft der Intuition  schnelle und gute Entscheidungen ermöglichen. Gerade in komplexen Situationen fällt es so leichter, (wieder) handlungsfähig  zu werden.  Dazu ist neben einer guten Analyse und Planung auch das Gespür für den richtigen Zeitpunkt einer Unternehmung wichtig. Dieses Timing ist selten aus mess- und kalkulierbaren Daten abzuleiten, sondern entsteht eher, indem das Zusammenspiel relevanter Faktoren intuitiv erfasst wird.

Sowohl gute Führung als auch eine wirklich produktive Zusammenarbeit im Team sind ohne Empathie und Einfühlungsvermögen kaum möglich. Nonverbale Signale, atmosphärische Stimmungen und subtile Störungen werden meist unbewusst und intuitiv wahrgenommen. Je besser das gelingt, umso leichter fällt die Abstimmung aufeinander und umso erfolgreicher sind Führungskräfte und Teams.

Intuition, so subjektiv überzeugend sie oft auftritt, ist jedoch keine Wunderwaffe, sondern vielmehr mit Bedacht eingesetzt erfolgreich. Es empfiehlt sich, selbst achtsam zu sein, Einsichten mit anderen abzustimmen und letztlich auch, dem Umfeld angemessene sachliche Begründungen anzubieten.

Die Forschung zeigt dabei, dass Intuition trainierbar ist. Durch regelmäßige Reflexion in Kombination mit Achtsamkeitsübungen kann Intuition entwickelt werden und Führungskräfte können sowohl auf die gesammelte Erfahrung zugreifen als auch absolut offen werden für neue Informationen, um diese bewusst wie unbewusst zu verarbeiten.

Wenn Sie es selbst versuchen möchten – mit dieser Übung aktivieren Sie Ihre Intuition zur Lösung einer Aufgabenstellung.
1. Zielsetzung: Formulieren Sie Ihr Problem, für das Sie Ihre Intuition nutzen wollen.
2. Zentrierung: Entspannen Sie sich. Nutzen Sie dazu Atemtechniken, Visualisierungen oder Entspannungsmusik.
3. Imagination:  Nutzen Sie die Kraft von Metaphern und fragen Sie sich:  Wenn das Problem etwas anderes wäre, was wäre es dann? Ein Theaterstück, eine Musik, ein Kunstwerk, ein Bauwerk, eine Landschaft, …?
4. Interpretation: Betrachten Sie nun Ihre intuitiv gewonnenen Bilder mit Blick auf Ihr zu lösendes Problem. Bilden Sie weitere Assoziationen und nutzen Sie beispielsweise Mindmapping zur Strukturierung der Ergebnisse.
5. Lösungsfindung: Entwickeln Sie aus diesen Erkenntnissen und Ergebnissen ein konkretes Lösungsszenario. Fragen Sie sich beispielsweise, welche Auswirkung diese Lösung in meinem professionellen Kontext hätte? Notieren Sie, welche anderen Fragen auftauchen und auf welche weiteren Ideen Sie stoßen.

Fundierte Überlegungen zu Intuition finden Sie  hier

Lösungstango

Eine charmante Idee, Führungskräften zum Tangotanzen einzuladen!  Das weckt Erinnerungen an die  Tanzschule, wo das Spiel von „Führen und Folgen“ paarweise gelernt und trainiert wird. Hier geht´s darum, Führung als Übung zu verstehen, Ziele durch andere Menschen zu erreichen.

Der Warnhinweis auf der Umschlagseite des Buches „Achtung! Dieses Buch könnte sich als schädlich für Ihre problemorientierte Expertise erweisen.“  verweist  schon darauf, worum es geht: den lösungsorientierten Ansatz aus der Psychotherapie in den Kontext von Management und Führung zu übertragen.Eine  wertschätzende und auf Respekt und Ressourcen ausgerichteten Haltung ist dabei sicher eine Kernbotschaft.  Anhand von Praxisbeispielen aus unterschiedlichen Branchen  werden  jedoch auch eine Vielzahl von Methoden präzise und gut anwendbar beschrieben.  Der Lösungstango schließlich wird als ein Tanz von sieben Schritten eingeführt: warm werden (positive Arbeitsbeziehungen aufbauen), Kontext betrachten, nützliche Ziele setzen, Ressourcen entdecken, Wertschätzung schenken, Unterschiede durch Skalierung einführen,  Orientierung auf die Zukunft geben.
Das ist nicht neu – aber gut lesbar auf den Punkt gebracht. Es regt auch erfahrene Führungskräfte an, Führen und Folgen für sich selbst und miteinander  neue Lösungen zu entdecken.
Louis Cauffman, Kirsten Dierolf: Lösungstango. 7 verführerische Schritte zum erfolgreichen Management, Carl Auer Verlag

Verstehen ist nur der erste Schritt

Wer mit Kunden oder Kollegen aus anderen Ländern zusammenarbeitet, merkt sehr schnell: Das läuft anders als hier! Im Urlaub mögen kulturelle Unterschiede mit Neugier und Interesse gesehen werden. Wenn eine Entscheidung  nicht wie erwartet getroffen wird oder Ergebnisse nicht zum vereinbarten Zeitpunkt geliefert werden, schlägt die anfängliche Euphorie allerdings  schnell in Irritation und Frustration um.

Interkulturelle Trainings  tragen dazu bei, Verständnis für den kulturellen Hintergrund von Arbeits- und Führungsverhalten zu schaffen. Sich über fremde Normen und Werte klarzuwerden, ist jedoch nur der erste Schritt. Wer mit anderen konstruktiv und effektiv zusammenzuarbeiten möchte,  muss lernen,  sein Verhalten zu erklären und andere Herangehensweisen zu akzeptieren.  Wo man sich dann auf ein gemeinsames Vorgehen einigt  oder sich anpasst, ist eine Frage, die am besten mit Blick auf gemeinsame Ziele, einer realistischen Einschätzung der Rahmenbedingungen und Ressourcen und nicht zuletzt gegenseitigem Respekt zu beantworten ist.

Führungskräfte sollten Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen,  zu analysieren welche Fähigkeiten noch entwickelt  und welche Haltungen erlernt werden müssen.  Natürlich braucht  Lernen Impulse und Informationen, wie sie in Seminaren, Fachbüchern oder websites angeboten werden. Entscheidend ist aber, im konkreten Arbeitsumfeld  auszuprobieren und zu üben – ohne Anspruch auf Perfektion.

Sich in einer fremden Sprache zu verständigen, ist dafür ein gutes Beispiel: es kommt nicht darauf an, die fehlerfrei zu formulieren oder als native speaker zu glänzen. Wichtiger ist, die eigenen Fragen ausdrücken und Antworten verstehen zu können. Missverständnisse sind in der interkulturellen Zusammenarbeit  ohnehin nicht  immer zu vermeiden – aber jedes Mal  eine Einladung, dazuzulernen

Skeptiker und Bremser im Projektmeeting

Kennen Sie das? Trotz klarer Abstimmung und sorgfältig vorbereiteten Folien läuft das meeting aus dem Ruder: Fragen, die doch eigentlich schon geklärt waren. Endlose Diskussionen, die nichts mit der Agenda zu tun haben. Dabei haben Sie noch  nicht einmal die Fakten und Vorschläge präsentiert, geschweige denn die offenen Punkte zur Sprache gebracht.

Jetzt entnervt zur Ordnung zu rufen oder das meeting zu vertagen, bringt niemanden weiter. Wie also umgehen mit Skeptikern und Bremsern?

Zunächst einmal: Widerstand ist normal, wenn sich etwas verändern soll. Und solange Widerstand offen geäußert wird, besteht immerhin auch die Chance, sachliche und emotionale Stolpersteine in den vorgestellten Plänen zu erkennen und aus dem Weg zu räumen. Informieren und Erklären, Transparenz schaffen und Betroffene einbinden, Vorschläge berücksichtigen oder auch Entscheidungen entschlossen umzusetzen, kann der richtige Umgang mit Widerstand sein.

Eine praktische Erfahrung ist jedenfalls, daß es leichter ist, Widerstand positiv anzugehen, als dagegen anzukämpfen. Ob nun Ängste, sachliche Meinungsverschiedenheiten, Eigeninteressen oder politisch-taktische Überlegungen die Ursache für Störungen und Widerstand sind, ist auf den ersten Blick jedoch oft nicht zu erkennen. Eine bewährte Empfehlung ist daher, zunächst aufzuhören strikt sachlich zu argumentieren. Fragen stellen, Erwartungen klären, zuhören und versuchen zu verstehen, hilft weiter. Das gilt auch, wenn nicht nur emotionale Ursachen sondern auch ein fachlicher Dissens vorliegen. Methodisch lässt sich das leicht lernen, die nötige Offenheit und Souveränität zu entwickeln, ist meist anspruchsvoll!