Menschen im Change

Der Veränderungsdruck ist hoch und die Abfolge von Projekten immer schneller.
Umgesetzt werden müssen Veränderungen immer von Menschen – inwieweit auf ihre Bedürfnisse eingegangen wird, untersucht die Studie von Mutaree:
https://www.mutaree.com/downloads/Change-TED%20-%20Ist%20Change%20menschlich.pdf

Dabei zeigt sich: die Kluft zwischen Wunsch und Realität ist groß. Das birgt viel Frustpotential und gefährdet den Erfolg von Veränderungen.

Ob das Versprechen, Mitarbeiter umfassend einzubinden mehr ist als ein Lippenbekenntnis, ist also fraglich. Zwar gehören Informationsveranstaltungen, gezielte Kommunikation und Qualifizierungspläne inzwischen zum Standardrepertoire von Changemanagern. Nur jedes zweite Unternehmen überprüft jedoch den Erfolg dieser Maßnahmen.

Klar ist: Um Menschen mitzunehmen und Veränderungen zum Erfolg zu führen, braucht es mehr!

Führungskräfte am Scheideweg

Führungskräfte bei der Übernahme Ihrer ersten Führungsaufgabe zu begleiten, ist eine Standardsituation im Coaching  – und fast immer eine lohnende und auch persönlich befriedigende Aufgabe.  Daß langjährige Führungskräfte plötzlich kritisch beurteilt und unterstützt werden sollen, kommt jedoch zunehmend vor.

Mancher Betroffene versteht dann die Welt nicht mehr – und tatsächlich lohnt es sich, nicht nur die in der Kritik stehende Persönlichkeit mit Ihren Erfahrungen und Handlungen  sondern ebenso sorgfältig ihr Umfeld zu hinterfragen.

Mangelnde Führungskompetenz fällt häufig nach Reorganisation und Führungswechsel auf. Abgesehen von unterschiedlichen Führungsstilen und persönlichen Präferenzen, zeigt sich jedoch oft auch, daß die Erwartungen an Führung gestiegen sind. Wo es bisher ausreichend war, Aufgaben zu verteilen, Mitarbeiter bei Laune zu halten und Ergebnisse zu kontrollieren, sollen nun schwierige Entscheidungen vermittelt, anspruchsvolle Ziele mit knappen Budgets erreicht werden und nebenher Changeprojekte vorangetrieben werden.

Damit sehen sich viele Führungskräfte überfordert. Ein Coachingprozess, der am Führungsteam ansetzt bietet den Raum, die gegenseitigen Erwartungen zu klären und im besten Fall bei der Neu-Positionierung und dem Aufbau neuer Kompetenzen unterstützen. Manchmal ist jedoch eine gesichtswahrende Übernahme anderer Aufgaben ohne Führungsverantwortung der letztlich bessere Weg für alle Beteiligten.

Auf der Suche nach Orientierung – „Die Würde des Menschen“

 

VUCA steht als Kürzel dafür, wie volatil, unsicher, komplex und ambivalent wir unsere Umwelt wahrnehmen. Auch in Organisationen ertönt da schnell der  Ruf nach Orientierung – und trifft auf Führungskräfte, die sich damit überfordert fühlen und sich fragen, woher diese Orientierung kommen soll?

Der Neurobiologe Gerald Hüther bringt hier die „Würde des Menschen“ ins Spiel. Für ihn ist das eine schon früh verankerte Vorstellung, sich als Mensch wertvoll und angenommenen zu fühlen und sein Potenzial entfalten zu können.

Im eigenen Leben, aber auch in Organisationen kann diese eigene Würde als zuverlässiger Kompass für das Navigieren in komplexen Veränderungen dienen.

Ein inspirierender Beitrag, der zuhören und lesen lohnt!

Würde – Was uns stark macht

Warum Menschen langfristige Anliegen verfolgen müssen um ihr Potenzial zu erreichen

 

 

Klartext statt Floskeln

Sprechen Sie Business? Schön – aber werden Sie auch verstanden?

Jörg Peter Urbach beschreibt hier, warum Manager im Büro anders sprechen (und warum sie es lassen sollten!)

So kommunizieren Sie als Manager authentisch und verschaffen sich Respekt!

Emotionale Intelligenz zahlt sich aus

Emotional intelligente Menschen besitzen die Fähigkeit, Emotionen anderer Menschen und sich selbst wahrzunehmen, auszudrücken, zu verstehen und vor allem – damit klug und sinnvoll umzugehen.

Das ist auch für Führungkräfte wichtig und wertvoll! Gerade in unsicheren und schwierigen Zeiten ist es entscheidend, die Mitarbeiter nicht nur fachlich zu überzeugen, sondern auch emotional mitzunehmen.

hier geht´s zum Artikel

 

Authentisch sein! Und was heißt das?

Im Coaching höre ich immer wieder:  „das wäre sicher eine gute Lösung …, aber nicht mir, ich will mich auf keinen Fall verbiegen!“.

Ohne Frage ist es ratsam und zudem stabilisierend für das eigene Selbstbewußtsein,  zu sich selbst und dem, was einem wichtig ist, zu stehen. Das gilt selbstverständlich auch und gerade für Führungskräfte!  Führung, Orientierung geben, Entscheidungen treffen,  andere motivieren und überzeugen verlangt persönlichen  Einsatz und wirkt  auf der zwischenmenschlichen Ebene.  Nicht zuletzt entsteht Vertrauen, wenn jemand meint, was er sagt.

Die weit verbreitete aber etwas naive Idee, man sei authentisch, wenn man sich so gibt wie man ist, greift jedoch zu kurz. Was heißt denn „ wie man ist“?

Die meisten Menschen verfügen über ein breites Repertoire an Verhaltensweisen. Mit Freunden am Wochenende Pläne zu schmieden, ist etwas anderes, als mit Kollegen oder dem Chef über eine große Investition zu diskutieren. Beim Sport wird anders über Leistung und Fehler gesprochen als im Projektmeeting mit einem Kunden.

Was wir tun und sagen, hängt also nicht nur von unseren persönlichen Fähigkeiten und Zielen, sondern entscheidend eben auch von der Situation ab in der wir uns befinden.  Es macht einen Unterschied, ob jemand privat oder beruflich unterwegs ist – einfach weil es unterschiedliche  Rollen gibt. Und es ist durchaus klug, sein Verhalten den rollenspezifischen Erwartungen anzupassen. Wir alle agieren ohne darüber nachzudenken mehr oder weniger „situationsangemessen“.

Was es braucht, ist daher beides: die Situation aufmerksam wahrzunehmen und die eigene Persönlichkeit sicht- und spübar werden zu lassen.

Da ist Reflektion gut: sich selbst und die eigenen Werte zu kennen und zu hinterfragen. Lernen, die eigenen Verhaltensmuster zu verstehen und die Bandbreite der eigenen Möglichkeiten auszuschöpfen.

Wer erfolgreich sein will, darf und sollte also persönlich auftreten und authentisch handeln. Und er tut gut daran sich eine Bühne zu wählen, auf der seine besonderen Stärken gefragt sind und sich wirksam zu inszenieren.

So gelingt die Balance aus authentisch + situationsadäquat.
Coaching bietet für diese Selbstentwicklung einen geeigneten Raum.

„Eigentlich bin ich ganz anders, ich komm nur so selten dazu“

An die guten Vorsätze von Neujahr erinnern wir uns zwar noch ….  aber wirklich verändert haben die meisten ein paar Tage später nur wenig. Statt sich nun über sich selbst zu ärgern und sich Unfähigkeit oder mangelnde Disziplin vorzuwerfen: hier ein Vorschlag, wirklich etwas zu ändern!

Aufzuhören, alles selbst machen zu wollen oder anzufangen aufmerksam zuzuhören – unser Verhalten zu ändern, heißt immer auch alte Gewohnheiten durch neue zu ersetzen. „Gewohnheiten sind gespeicherte Lösungen“ formuliert  Steve Pavlina und weist damit auf einen wichtigen Aspekte hin: Was wir ändern wollen, war bisher eine durchaus brauchbare Lösung! Diese zu verwerfen und ab jetzt etwas anders zu machen, fällt uns oft schwer.

„Immunity to change“ nennen Robert Kegan und Lisa Laskow Lathey das. Und behaupten: was Veränderungen blockiert, ist nicht unbedingt Unfähigkeit oder die Angst vor Veränderung. Gut gelernte Verhaltens-muster zu ändern ist schwierig, weil zu jedem unserer guten Vorsätze meist eben auch widersprechende Commitments existieren. Neben dem guten Vorsatz verfolgen wir unbewußt auch ganz andere Ziele. Das gilt selbst dann, wenn wir unser bisheriges Verhalten jetzt als unangemessen und  nicht zielführend einschätzen.

Diese Erkenntnis darf man nutzen um Verhalten wirklich zu ändern! Kegan und Laskow Lathey haben mit ihrer Immunity-to-Change Map eine wirksame Übung dazu entwickelt. 4 Schritte schlagen sie vor:

  1. Das Ziel der Veränderung beschreiben und als Commitment formulieren: Was genau will ich verbessern und was nehme ich mir vor zu tun?
  2. Aufmerksam nachfragen: was tue ich denn tatsächlich – oder auch nicht – sobald ich beginne, meinen guten Vorsatz umzusetzen. Sind das Verhaltensweisen, die mich meinem Ziel näher bringen? Fange ich beispielsweise an, Kollegen um Unterstützung zu bitten oder Mitarbeiter zu ermuntern,  ein Problem selbst zu lösen? Oder erledige ich „das eben schnell“ selbst? Oft wird klar: was ich wirklich tue, bringt mich meinem Ziel nicht näher, ich mache etwas anderes stattdessen.
  3. Der dritte Schritt ist entscheidend: Erforschen, welche Sorgen und Verpflichtungen mir noch wichtiger sind als mein Veränderungsziel! Diese konkurrierenden Commitents  stecken hinter dem „Verhalten anstelle von … “ und sind manchmal nicht leicht zu entdecken.
    Es kann hilfreich sein, sich möglichst lebhaft das zielführende Verhalten vorzustellen und zu spüren welche Ängste dabei auftauchen. Diese Gefühle bringen uns auf die Spur, was für uns noch wichtiger als das Veränderungsziel ist.
  4. Darauf aufbauend wird ein neues Commitment formuliert: Wenn ich mir vornehme, daß .… (1) und nun auch weiß, was mir dabei sonst noch wichtig ist …. (3) – Was ist dann ein sinnvolles Commitment? Genau das kann und werde ich also tun, um mein Ziel zu erreichen!

 

Das neue Commitment berücksichtigt den guten Vorsatz und was mir noch wichtig ist – das macht es leichter, Verhalten wirklich zu ändern. Und zu werden, wer man ist …

 

Quelle: Robert Kegan und Lisa Laskow Lahey: Immunity to change. HBR Press, 2009

Zitat Ödön von Horvath